Die Teamuhr: 4 Phasen der Teamentwicklung zur Leistungssteigerung

Die Phase des Formings (Orientierungsphase) erreicht ein Team, ganz gleich ob in Form eines interdisziplinären Projektteams, oder eines organischen Teams, wenn folgende Szenarien eintreten:

• Mitarbeiter kündigt
  Aufgrund der Kündigung eines Mitarbeiters innerhalb eines Teams werden die Karten meist neu gemischt. Die von ihm betreuten Aufgaben müssen nun von anderen Mitarbeitern übernommen werden. Darüber hinaus ist die Situation angespannt, denn meist geht nicht nur der Mitarbeiter, sondern ein kompetenter Kollege, zu welchem andere Teammitglieder ein ausgesprochen gutes Verhältnis hatten.
• Neuer Mitarbeiter fängt an
  Eine von Führungskräften häufig unterschätze Problematik stellt das Einstellen eines neuen Mitarbeiters dar. Während sich der neue Mitarbeiter mit Fragen, wie “Akzeptiert mich das Team?” und “Kann ich mich im Team voll entfalten?” quält, sind dessen Kollegen natürlich gespannt, wer der neue Mitarbeiter ist und wie sich dieser in das Team integriert. Zudem wirken die einzelnen Mitarbeiter etwas verunsichert und reagieren mit einer gewissen Vorsicht. Denn was, wenn der Mitarbeiter meine Aufgaben übernimmt? Was, wenn er besser und erfahrener ist?
• Führungskräftewechsel
  Kündigt eine Führungskraft, so kann dies für die Mitarbeiter eines Teams Fluch oder Segen sein. Dennoch werden auch hier die Uhren auf Null gestellt, wenngleich die Mitarbeiter des Teams gut performen. Weder kennt man die Führungskraft, deren Skills, noch deren Führungsstil.
• Projektteam wird zusammengestellt
  Die Zusammenstellung eines Projektteams kann der Projektleiter nicht beeinflussen, da sich dies aus den freien Kapazitäten der einzelnen Fachbereiche ergibt. Hier treffen mitunter Mitarbeiter des Unternehmens das erste Mal aufeinander und ein erstes Beschnuppern findet im Kick-Off-Meeting statt.

In der Orientierungsphase der Teamentwicklung, beschnuppern sich die Mitarbeiter gegenseitig, reagieren zu diesem Zeitpunkt sehr zurückhaltend und geben nur wenig wertvolle Informationen preis. Denn schließlich möchte man seinem Gegenüber eine möglichst geringe Angriffsfläche bieten. Trotz, dass sich viele Team-Mitglieder bereits seit längerer Zeit kennen, bewirkt eine Veränderung, dass sich die einzelnen Team-Mitglieder auf einmal zurücknehmen, beobachten und analysieren. Während in der Forming-Phase auffällig ruhig und mit großer Vorsicht verläuft, führt die darauffolgende Storming-Phase (Konfrontationsphase) häufig zu Konflikten.

In der 2. Phase der Teamentwicklung beginnt jeder Mitarbeiter des Teams sein Revier zu markieren und somit Aufgaben und Rollen abzugrenzen. Wenn sich alle beteiligten einig sind, kann die Phase der Konfrontation durchaus kurz ausfallen. Doch in welchem Unternehmen erlebt man schon, dass eine Einigkeit aller Mitarbeiter eines Teams während der Teamentwicklung besteht? Treffen in dieser heißen Phase zwei dominante Charaktere (Leitwolf/ Platzhirsch) aufeinander, ist maximale Aufmerksamkeit gefordert, die bei interdisziplinären Projektteams möglichst in Form eines neutralen Moderator, bei normalen Teams durch die Führungskraft begleitet wird. Gerade wenn Leitwolf und Platzhirsch warmlaufen, sind diese vom Rudel/ der Herde zu trennen, um das Tages- und Projektgeschäft im Team beteiligter Mitarbeiter nicht zusätzlichen Strapazen auszusetzen und Abläufe zu gefährden.

Insbesondere während der Konfrontation zweier dominater Team-Charaktere ist entscheidend, nicht selbst die Lösung festzulegen. Diese dominanten Mitarbeiter machen schon selbst Zugeständnisse und gehen mit Kompromissen auf ihr Gegenüber zu. Wie heißt es so schön “Der Klügere gibt nach!”. Meist greift einer der Kontrahenten diesen Spruch auf und zeigt seine Kompromissbereitschaft. Dadurch fühlt sich wiederum sein Gegenüber ebenfalls zur Kompromissbereitschaft aufgerufen. Und falls nicht, sollte man genau hier als Moderator/ Führungskraft einschreiten und Zugeständnisse der anderen Partei einfordern.

In der vorletzten Phase, dem Norming werden die Rahmenbedingungen der Zusammenarbeit konkret in Angriff genommen. Im Team werden gemeinsam organisatorische Themen, als auch interne Prozesse er- als auch überarbeitet und verabschiedet. Durch gemeinsame Ziele, ziehen alle an einem Strang (zumindest in der Theorie).

Das Team fängt an zu performen. In dieser Phase der Teamentwicklung läuft das Team zur Höchstform auf. Die Prozesse und Abläufe sitzen, die Mitarbeiter im Team sind hoch motiviert, so kann und soll es bleiben. Störungen unterschiedlicher Form würden jedoch genau hier dazu führen, dass auf einmal die Teamuhr aufs Neue anfängt zu ticken.

In interdisziplinären Projektteams kommt nun noch die 5. Phase hinzu – Adjourning-Phase. Hier löst sich das Projektteam wieder auf.

Da jedoch nichts beständiger als der Wandel ist (Heraklit), fängt mit der nächsten Kündigung eines Mitarbeiters, der Kündigung der Führungskraft, als auch mit der Beschäftigung eines neuen Mitarbeiters die Teamuhr aufs Neue an zu ticken. Führungskräfte kann ich nur dazu ermutigen, die Teamuhr und die 4 Phasen der Teamentwicklung, bestehend aus Forming, Storming, Norming und Performing gemeinsam mit dem Team zu erarbeiten. Haben die bestehenden Mitarbeiter den Prozess der Teamentwicklung für sich verinnerlicht, reagiert dies auf personelle Veränderungen innerhalb des Teams souveräner.

Fazit

Mit der Teamuhr können Projektleiter, Geschäftsführer und Führungskräfte identifizieren, in welcher Phase sich Mitarbeiter des Unternehmens gerade befinden, daraus Maßnahmen ableiten, um die Leistungsfähigkeit des Teams, der Abteilung, ja gar ganzer Bereiche steigern. Auch lässt sich mit dieser Maßnahme die Mitarbeiterzufriedenheit in Unternehmen verbessern. Ich hoffe, dass ich mit meiner Interpretation der Teamuhr das Interesse und die Neugier wecken konnte und würde mich über Feedback in Form eines Kommentars freuen.